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　　企业进行研发流程应该明确一条业务原则:要实现产品研发创新,企业关注的焦点应沿着产品生命周期逐步前移,要能够评估和改进目前的企业创新机制和氛围,通过五个步骤来实现一个促进“产品研发创新”的流程。

　　步骤一,评估目前的创新机制

　　首先,我们要分析公司目前的创新机制如何,判断出:什么时候创新?怎样进行创新?在创新方面的优势和劣势分别是什么?例如:公司能够理解客户、市场、竞争对手和外部环境吗?创新怎样囊括战略文件、战略目标和战略计划?组织的行为与其战略想法是否始终保持一致?公司有一种结构化的方法实现创新吗?创新得到很清晰的定义了吗?有将想法变成产品的流程吗?人们知道其本质吗?有专门负责创新的人员吗?人们拥有其责任相当的权利吗?创新的责任在哪里?是否有一些经营业务禁止进行创新?公司能够在多大程度上容忍冲突、不一致、含糊、多元化思考和非传统行为?在导向计划的第一个月,向相关人员展示什么或讨论哪些有关创新的事情?

　　步骤二,建立产生思想萌芽的机制

　　评估创新机制的现状之后,就需要对现状进行改进,改进的措施无非从组织上、流程上和绩效上入手。比如,修改一位高级经理的奖金内容,将之与员工建议的数量结合起来,检验他是否能够通过老套但有效的员工建议计划使员工提出建议的数量增加三倍。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制,这些思想的萌芽是创新的基础。

　　PWC(普华永道)为了加大公司的创新能力,举办“超级100”竞赛,宣布将向150名创新者提供10万美元的奖金,既包括个人也包括团队。两个星期内,“超级100”集中了很多有创意的想法,截至竞赛的最后期限,PWC已经从个人和团队那里获得了700个应用方案。PWC的一位合伙人乔治·贝利说:“我们应该陈述出创新的重要性——进化或死亡,或者两者兼而有之——但是,在谈论创新和说服人们如何接受创新之间还存在差别。而通过创意竞赛这样具体的形式,甚至没有人询问我们花的钱是否得到了相应的回报,实际上我们已经获得了几倍的回报。”

　　步骤三,创新萌芽的筛选

　　有了大量的思想萌芽,还需要建立一种筛选的机制。在筛选过程中,要能够让每一个思想萌芽有机会充分展现自己,因此头脑风暴和角色扮演是常见的方法。

　　为了可以让思想流动起来,Borg-Warner公司计划了一个创新高峰会。有70个人参加,提出了140个有关产品创新的方案,他们进行了讨论,最终,经过筛选保留了4个。最后一天的下午,公司的董事会到达会场,并聆听这4个方案。然后,董事会利用电子仪器重新分析,并认可其中的一个,同时向这个方案提供资助。

　　角色扮演也是常见的做法:一些公司通过建立团队来产生创意的机会,团队成员的工作就是假装参与到竞争中。

　　步骤四,设计一个具体可操作的流程

　　创新的基本阶段——市场感受、思想创造、确定目标市场、开发、形成原型、推出和衡量——都是非常容易形成框架的,但不容易执行。因此,有了思想萌芽,有了筛选机制,为了让创新活动持之以恒,必须建立符合公司实际情况的具体可执行的流程。

　　Borg-Warner公司创新高峰会的最佳之处就是,它的成果——一个高度可行性的项目,能够获得公司高层人员给予的认可和资助,因为高层管理人员不太可能让几个小障碍阻止一个非常好的思想,而他们当众承诺会保证这个思想得以最终实现。

　　但是,知识工作不是线性的,而是反复再反复、后退再逆风向前进的过程。知识创造过程也无法跳出这个框架。知识创造的“供应链”是,科学基础—市场知识—发明—产品开发—流程开发—顾客流程开发—工厂支持—顾客支持。在实际生活中,传统的产品供应链中全部都是原料的流动,而创新的供应链则是知识的流动。二者不能用同样的方式进行管理:创新供应链不是线性的,实际上,许多条创新供应链可以并行运行。知识的流动也需要进行管理——在全球环境中,所有知识可以迅速并合理地进行共享。

　　步骤五,持续改进流程

　　建立了具体可操作的流程并非一劳永逸,必须随着外部环境的变化、组织内部的改变进行不断调整,不断优化。

　　为了改善机制,Borg-Warner公司的CKO(首席知识官)亲自领导,努力改善公司在创新流程方面的重大缺陷。他说:“我们已经在关注通用汽车、福特和克莱斯勒等公司,并了解在下一个年度中,它们可能需要的装饰品。”另外,通过学习3M公司的“引导使用者流程”,Borg-Warner公司更加关注超前的客户;它也通过研究进行过调整的客户,发现市场可能发生变化的迹象。